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再次面临被裁,告诉你必败的产品有哪些特点

产品老司机手把手教写文档,10天线上课程,零基础掌握产品经理必备7大文档撰写法。了解一下>

干倒了2个产品后,我知道什么样的产品必败。

本文经历系朋友口述,经授权发表,下文以第一人称讲述。

再一次面临被裁,距离上一次不过2年。

公司的倒闭、业务线的被裁都有很多的原因,不是产品经理能够决定的,说实话,产品经理在一个产品中更多的角色是一枚棋子,和开发、测试是没有什么区别的。

我们一直在思考产品方向、产品定位,但决策者是谁?还是老板。当然这不是说我们不要去思考,这是一个产品人的基本素养,好的建议我们还是要提。

每次都是满怀理想地扑在一个产品上,最终以失败告终,就像看着自己精心栽培的花枯萎了,心里是很难过的,也遗憾没有做成一个成功的产品。虽然说成功的经验没有,但失败的还是有的,至少我知道,满足下面这些点的产品很危险。

我们从产品层、公司层还有行业层来分别谈谈。

一、产品层

产品层面的成败主要还是产品的定位,真正产品设计的细节影响其实不大,毕竟产品的具体设计都是围绕着定位的。但这也是很多产品经理参与不到的部分,所以有种无力的感觉。如果你的产品也有下面这些症状,就要注意了哦。

1. 想和龙头老大分杯羹

做产品首先要想清楚:我们的目标人群是谁,我们给他们解决了什么问题?;褂幸桓龊苤匾囊蛩兀何颐堑亩允质撬?。如果行业发展的比较成熟了,一般都有龙头老大占据了半壁以上的江山,剩下的空间就很小了,我们就要想想是否有优势从他手里分一杯羹。

我的第一个产品很大一部分就是败在这个点上,当时微商城业务竞争很激烈,像有赞、微店这些基本已经占据了80%的商户。我们做的功能其实就是在模仿和追赶,靠老板的关系推广产品,主要用户群就是本地区??上攵?,这个天花板是很低的。

另一个典型案例就是美团云,虽然美团名气很大,但云计算不是他的强项,尤其是在阿里云、腾讯云、华为云已经很成熟的情况下,再入局云计算,又没有亮点,就只能以失败告终了。

不是说行业成熟了就不能去做了,比如说拼多多,在淘宝和京东的重围下杀出了一条血路。但人家是有优势的,比如说模式、货源、营销、定位人群。做不出差异化,最后就是做死。

2. 没有用户群积累

如果产品优势不强,那有渠道也是可以的。比如说美团的收银台是后面才做的,为什么他能发展迅速?因为他已经有大量商户群体了,而且收银台能和外卖更好地结合在一起,补充了业务边缘。收银台的推出感觉很自然,推广成本也小。

这和我第一个产品的推广就截然不同,如果没有积累好的渠道,就是一个个去地推,这个成本相当的高,而且速度很慢。

结合上面一点,就是要产品没产品,要渠道没渠道,那靠什么取胜?运气么?

3. 产品方向不明确

产品方向不明确其实是很多产品的通病,老板在做这个产品时也是处在摸索阶段,要根据市场情况动态调整。但就怕没想明白前就动手,让下面的人跟着瞎忙活。

(1)朝令夕改

我第一个产品就是这样,老板今天说我们要做扫码支付,因为银行说可以给手续费分成,想着能挣点渠道费啊。明天又说要做广告平台,因为信用卡中心说成功推荐一个客户办卡可以拿返佣,还有其他类似的广告主,想着也是一笔不错的买卖啊。

结果产品开发到一半,广告主说不想投放了,至于手续费分成流量也没上去,也没有多少钱?;褂泻芏嗬嗨频男∠钅慷际呛浜淞伊业目?,最终以遗忘被搁浅。

(2)不聚焦

第2个产品的情况是有明确的方向,就做教育SaaS,但是功能做的不够聚焦。用户说要商城,就想做一个有赞一样的商城来满足小部分客户的需求;用户说要有营销功能,就想做优惠券、分享返佣等电商的功能来让客户引流。反倒轻视了最核心的内容:教育。

这就导致把大部分精力花在小部分客户身上,产品看似功能很强,但实用性不够,流失了很多基础用户。

同样,公司的业务线不聚焦也可能会导致失败,人的精力有限,公司的精力也是有限的,什么都想做,往往都做不好。比如说这家公司北斗链,我们可以看到他的业务非常的多,有区块链、金融、企业、支付,业务过于分散也是他倒闭的主要原因之一。

这边也要谈谈另一个坑,就是产品重构。完全的重构是件成本很高的事情,不是领导层一拍脑袋,觉得十几个人,2-3个月就能搞定的事情。因为做着做着就发现,需要重构的东西越来越多,除了这个系统以外,相关的系统,包括和外部的对接都可能重新做一遍。而且在重构的过程中,很多竞品都在迎头追赶。是否有信心这次的重构能带来后面持久稳定的发展?

比重构可怕的是,重构完了,老板说算了,这个项目我不做了,和公司主体业务方向不一致。

二、公司层

我们看谍战片的时候就会发现,敌人最后失败了不一定是对手有多厉害,很多时候就是内讧。内部管理不当导致的失败可能比上面的产品方向不明确多的多。

1. 盲目扩张

我现在看见公司或者业务线扩招都有心理阴影了。当时入职第一家公司的时候,才200多人,后面就看到每天都有很多人来面试,从早到晚,会议室基本都是满的。3个月的时候,又扩了100多人。当时觉得公司业务繁忙,一片欣欣向荣的景象。后来才明白,这不一定是件好事。

招了这么多人,是真的有事情在做,还是给投资方看的呢?如果是做产品,我还是倾向于小而美的团队,人多不一定力量大,速度快。

2. 内部管理混乱

(1)三个和尚没水喝

当时盲目扩招了很多人,后来在裁员的时候,老板打了个比方,我至今记忆犹新,也非常的贴切。

他说:以前团队干活,叫2个人就把桌子搬了。现在先要来个人看下桌子,然后去叫2个人来搬,搬得时候还要有人在旁边扇风、加油,最后搬完了再派个人来考察下桌子放的怎么样。

明明2个人10分钟可以搞定的事情,现在要6个人半天才能完成。其实他还没看到另一面,就是6个人了都完不成这项任务。就像三个和尚没水喝一样,6个人互相推诿,让别人去搬桌子,最终可能花了2天才把这件事情做完,还不一定达标。

当时做的最多的一件事是带人吵架。因为分工过于细,每个平台都是独立部门,我们这边需要做个功能,要其他部门配合时,别的部门就不乐意,要不就说没空期,要不就是嫌麻烦,让我们自己做。扯皮的时间远超过了开发的时间,有时还要老板裁定,这个事情谁来做。

盲目扩张后安排不当就是这个结局。

(2)高层斗争

俗话说:有人的地方就有江湖,公司里面亦是如此。一方面是高管间的明争暗斗,争权夺势;另一方面是创始人的不合。

之前听说有个朋友被裁了,感到挺诧异的,以他的能力和性格怎么会被裁呢?产品思维缜密,为人也比较随和。后来才了解到,他不过是高层政治斗争的牺牲品?;褂泻芏辔颐强床坏降恼秸?,最后得来一个解散的消息,大家各奔东西。

创始人原因是我们听的比较多的了,股权分配不均,意见不合等等。比如这家Someet,存活了5年多,还是因为创始人问题解散了。

3. 资金流不健康

资金流断裂应该是80%以上公司倒闭的主要原因。做互联网的公司,没有几家是能靠自己养活自己的,主要还是拉风投,或者背靠大山。这样的资金流很危险。

(1)投资方不健康

我第一个东家的投资方就是一个P2P平台,在业务鼎盛的时候,穷的就只剩下钱了。那时快过年了,老板说裁点人吧,今年成本太高。投资方说:不就是钱嘛,我再弄点,别让大家年过的不开心。

谁知第二年遇到了P2P的暴雷,投资方也没有幸免,自身不保,投资的公司就都纷纷倒闭了,连最后几个月的工资都没发出来。

如果是那些处于灰色地带的投资方,或者投资方自身资金就有问题,就要居安思危啊。

(2)商业模式不当

拿了投资方的钱后,公司会做什么呢?

  1. 盲目扩张。就像我第一个公司一样,疯狂的招人,不到半年又要裁近一半的人。
  2. 烧钱运营?;チ非捌诘耐乒憧可涨且桓鱿耙晕5氖虑榱?,我也经常去新平台薅羊毛,生怕过段时间倒闭了就薅不到了。烧钱能把数据做漂亮,给投资方一个好的交代。有靠烧钱上位的,比如滴滴,但更多的还是被自己烧死了,就像下面这家。

把钱花在刀刃上,直到产品能自己盈利,是件比较理想的事情,可惜很多经营者还是因为各种原因,把钱很快就烧完了,产品却没有步入正轨。

我做的2个产品根本上都是死于没钱,第一家每年投入1亿,收入200多万;第二个好一点,每年投入1000多万,收入300多万。第一家的收支平衡就不指望了,一看就知道里面问题很多。第二家其实熬几年就可以收支平衡了,后面再逐步盈利,但可惜经济下行时,熬不过去了。

三、行业层

最后再说说行业,为什么最后说呢,因为这个因素很难控制,可能受国家政策的影响,也可能受国际经济的影响。龙卷风来了,谁能跑得掉?很难说。

1. 政策限制

金融行业过去的2年时间里面死的很惨,不管是P2P,还是基金理财,只要是和金融相关的民间组织,死伤过半。在19年6月初,就同时死了几十家金融公司。

我上面也说过,我第一家公司的投资方就是P2P,也是死于政策限制。他主要是做不良资产处置的,当时现金流有点问题,但是老板还在坚持还款,可惜最后还是被抓了进去。

除了金融,医疗、农业、文化等这些关系国家命脉的产品,也受到越来越多的监管。不是从事这些行业的公司都不好,但就有那么几粒老鼠屎,坏了一锅粥。有的P2P公司也成立近10年了,业务比较稳定,从没爆过雷。后来的公司见这行盈利高,纷纷加入,出现了裸贷丑闻、高利贷逼死借款人、吸款潜逃等事情。国家不得不管,可怜那些正经公司也跟着遭殃了。

我们后面在选择行业的时候,也得留个心眼,如果公司主营和主要投资方业务是处于敏感行业的灰色地带,还是绕道吧。

2. 不是风口产业

有句话说:风口来了,猪也能飞起来。不是没有道理的。有的公司跑的太快,风没来,就精疲力竭了;有的公司跑的太慢,风过了,也没缓过神来。

今年2月份死亡的兄弟连,曾经是国内PHP最大的培训机构,但现在有几家公司招PHP?有人和我说,全杭州就不超过10家。

虽然兄弟连的死亡原因不能归根于跑太慢,但从PHP起家,虽后面扩展到多学科,根基还是被动摇了,其他的业务真的能PK过其他公司吗?

跑太快死的也很多,电子货币、无人驾驶,是不错的理念,只是基于现在的情况,大家还无法普遍接受。当然,也有一些炒概念的公司,比如披着区块链的壳,技术和产品火候都未到,别说市场了。

但总要有人去尝新,只是很多公司等不到明天,就死在了今天晚上,这个风口可能是5年,可能是10年,可能是20年。

3. 受经济影响大

全球金融?;?,包括现下的疫情,对旅游、出口贸易影响都巨大。19年之久的百程旅游也死在了今年年初。

这个真的挺难去应对的,事发突然而且严重,公司不是一下子就可以转型的。真的因为这个倒了,也只能叹一声”天要亡我了“,待他日东山再起。

总结

失败的原因千千万,产品定位不当、公司管理混乱、行业形势不好,都可能让苦心经营的产品倒闭。

但刨除掉一些不可控因素,我们在产品前期其实能预测到他的未来。如果一个产品没有自己的定位和特色,老板朝令夕改,只靠投资,自身没有盈利能力,那么他的失败率是高达99%的。

这里也要给跳槽的朋友们一个建议,入坑前请尽可能全面了解公司、产品、行业,希望未来产品的失败不是因为那些人为因素,这样死的也坦然一点。

#专栏作家#

司马特小队,公众号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+互联网资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 人不多但分工细,效率低

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  2. 这样内讧还干啥???效率低下!

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  3. 一个产品从出生开始就要能预测它的未来,所以产品定位,行业形势,竞品分析都要有它自己的差异性,而不是模仿龙头企业,一心吃投资。好的企业和boss也是一个好产品的底气呀

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  4. 文中那段老板的比喻太精辟了。2个人可以快速干好的活,最后6个人不一定干好。意味深长

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  5. 深有感触

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  6. 写的好,点赞

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  7. 甩手就是一个赞??

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  8. 说的很到位 很多时候业务线太多精力不够、内讧是委屈的

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  9. 我现在公司的产品条条中,是不是也要失败了

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  10. 尤其是最近,这篇文章与我有太多共鸣 :cry:

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  11. 你好,请问这个查看公司运作情况的是什么平台

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    1. IT桔子

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    2. 多谢 ;-)

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  12. 8年B端产品经验,关注 订阅号 ”司马特小分队“,这里有你想要的各种硬核B端干货

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